Поделиться
Каковы критерии финансового здоровья в сегменте среднего владельческого бизнеса, то есть предприятий с годовой выручкой от 500 миллионов рублей до нескольких миллиардов, в управлении которых принимает активное участие сам собственник? Бизнес с меньшими оборотами ближе к расширенной версии бойкого фриланса. Крупнокорпоративный бизнес имеет несколько иную финансовую логику с множеством отягощений: политических, социальных, организационных. А средний частный бизнес - это бизнес в чистом виде, в классическом его представлении.
И для него есть три признака финансового здоровья. Во-первых, компания прибыльна не только по бухгалтерской отчетности, но и по факту. Это значит, что владельцу регулярно выплачиваются дивиденды. Во-вторых, у компании положительный баланс активов и пассивов, нет задержек по зарплате, задолженность перед поставщиками и банками небольшая. И в-третьих, фирму можно назвать финансово предсказуемой. Ее не лихорадит от кассовых разрывов, она не захлебывается в волне собственного роста, и владельцы, и сотрудники понимают, на что они могут рассчитывать в ближайшем и среднесрочном будущем.
Надо сказать, очень немногие из действующих компаний соответствуют всем трем критериям - это не более 10-20 процентов от общего количества. Остальные живут со всевозможными финансовыми болезнями, часто хроническими.
История из практики. Основатель производственной компании посвятил ей более 20 лет своей жизни. Удалось построить крепкий средний бизнес: более 100 сотрудников, два миллиарда рублей годовой выручки, несколько якорных заказчиков, свои цеха по производству запорной арматуры. Ритмично и обоснованно выплачивались дивиденды. Когда ему перевалило за 40 лет, он стал своим бизнесом немного тяготиться, весь процесс не вызывал у него такого же воодушевления, как в молодости. Он решил дистанцироваться от операционного управления и делегировал управление компанией тщательно подобранным управленцам. Первый год такой ранней бизнес-пенсии был чудесным: путешествия, дети, друзья, беззаботность. Дивиденды все те же, выплачиваются по тому же графику, как и раньше. Неожиданно стали поступать неприятные звоночки по самым разным каналам. То владелец крупного поставщика спросит: "А ты платить-то собираешься по счетам?" То знакомые бизнес-приятели в клубе скажут: "Разве ты не разорился? Говорят, у тебя на заводе уже давно зарплату не платят". То статья в прессе появится про то, что его продукция - сплошной брак. Пришлось прерывать кругосветное путешествие с семьей, возвращаться в компанию и разбираться, что происходит. Вернулся он не один, а с независимыми финансовыми консультантами, чтобы досконально разобраться, где и что пошло наперекосяк.
Диагностика показала, что выручка компании за год упала на 40 процентов, а 60 процентов текущих контрактов оказались убыточными. Дефицит средств на постоянные расходы и выплату зарплаты ежемесячно составлял свыше 11 миллионов рублей. Склад комплектующих увеличился со 150 миллионов рублей до 300 миллионов на фоне постоянного падения выручки. Из-за брака клиенты возвращали 53 процента заказов. Сложилась странная практика отгружать бракованную продукцию повторно. С предприятия уволились опытные инженеры, конструкторы, монтажники. А у менеджеров по продажам бонусы выросли на 70 процентов выше рынка. На этом фоне выросли долги перед ключевыми поставщиками и размер банковских кредитов.
Как же получилось, что вполне вменяемый собственник и тщательно отобранные им управленцы довели компанию до острого финансового кризиса? Оказалось, первые полгода команда топ-менеджеров работала честно и эффективно. Потом гендиректор, директор по закупкам и коммерческий директор стали вести свою игру: закупать комплектующие выше рынка в объемах, превышающих бизнес-необходимость, чтобы получать свои откаты; отдавать ряд тендеров конкурентам, получая от них "благодарности"; системно выживать опытных производственников и честных экономистов. Очевидно, что компанию из состояния финансового здоровья в состояние болезни с потенциально летальным исходом можно привести за очень короткое время.
Что делать, чтобы такого не произошло? Во-первых, регулярно общаться с ключевыми клиентами и поставщиками. Особенно если владелец уже сильно далек от операционки. Порой чашка кофе, выпитая раз в квартал с ключевым клиентом, может подсказать о назревающих проблемах. Во-вторых, никому не доверять. Необходимо освоить практику ежегодного независимого аудита бухгалтерии и управленческой отчетности. Завести доверенного контролера или отдел качества, чтобы они были глазами и ушами владельца. И наконец, лично контролировать движение денег. Согласовывать график платежей на очередные два-три месяца. Раз в месяц анализировать фактические поступления от клиентов и затраты компании.
Грамотно выстроенный владельческий контроль требует от двух до четырех часов в неделю включенного внимания самого собственника. Меньше - опасно.
Ну а если это уже произошло, то необходимо разобраться, имеет ли смысл спасать бизнес. Нужна трезвая оценка текущего финансового состояния. Следует сформировать реалистичные планы поступлений от клиентов. Если из них вытекает, что за один - три года можно компенсировать накопленные убытки и выйти в прибыль, за бизнес стоит побороться.
Стоит решить, сколько вы готовы потратить денег и времени на спасение своего бизнеса. Его проблемы могут перетечь в личные банкротства и субсидиарную ответственность собственников или ключевых сотрудников. Чтобы этого не допустить, баланс активов и пассивов должен оставаться положительным. И главное - не спасать бизнес любой ценой. Порой его уже нельзя спасти. Брать личные кредиты владельцу, просить сотрудников три - шесть месяцев работать без зарплаты - затягивать себе петлю на шее. Будет разумнее и выгоднее корректно закрыть бизнес и начать реализацию другого проекта с новыми силами.