Поделиться
Что же мешает? В России процесс общения населения с государством очень похож на недавно построенный терминал 5 лондонского аэропорта Хитроу. Он большой, красивый - на него было потрачено несколько сотен миллионов фунтов. И при этом вы можете часами бродить по этому терминалу в поисках простого указателя "На посадку".
В истории вооружений был период, когда казалось, что подавить противника можно только с помощью огромной ресурсной мощи, обрушив на его голову тысячи бомб и снарядов. К счастью, современные военные больше полагаются на высокоточное оружие. Но политики и многие бизнесмены продолжают по-прежнему громоздить неэффективные "терминалы 5".
Сегодня уже разработаны перечни приоритетных услуг, переводимых в электронный вид. Процесс, безусловно, непростой, требующий много времени и профессионализма. Для эффективной работы с населением мало просто перевести в электронный вид документы и представить их на отдельно взятом портале. Нужно решить ряд первоочередных проблем.
Первая из них - недостаточный уровень проникновения Интернета. Около 50% граждан, обращающихся по социальным вопросам, не имеют к нему доступа. Вторая - неготовность значительной части населения к электронному взаимодействию с государством. Ведь достаточно сложно ориентироваться по всему перечню ведомств и документов. Сейчас подавляющее большинство физических и юридических лиц не представляют, что и каким образом они могут получить от государства при помощи новых технологий. В этом процессе было бы здорово предоставить гражданам возможность общаться со специалистами напрямую, получать обратную связь или просто пользоваться уже давно всем известным средством - телефоном.
Идея с созданием многофункциональных центров по обслуживанию населения (МФЦ) опять же была правильной. Но практика показывает, что зачастую МФЦ не справляется с нагрузкой и граждане опять ждут на телефонной линии по 25-30 мин. В этом случае может помочь квалифицированный сторонний подрядчик с хорошей экспертизой и передовыми технологиями. Аутсорсинг здесь является самым оптимальным вариантом, потому что внешний контактный центр может быть основной точкой контакта для населения. Причем уровень обслуживания будет таким же высоким, как и в бизнес-сегменте, где конкуренция всегда выше и фактор качества стоит на первом месте. При этом функционал может обозначить сам заказчик. На практике это может быть запись на прием в МФЦ, прием и обслуживание вызовов (внешние телефон и Интернет), сбор статистики и анализа удовлетворенности заявителей качеством предоставляемых услуг, прием и обработка телефонных запросов, информирование о стоимости государственных услуг, тарифов ЖКХ и т.д. В рамках единой системы варианты ответов на запрос могут быть в телефонном, видео, e-mail, sms форматах. Современные контакт-центры имеют технологии и для автоматического анализа качества оказания услуг, оценки уровня удовлетворенности клиентов, отслеживания истории обращений заявителей и многие другие сервисы, которые помогут существенно улучшить качество взаимодействия государственных организаций с гражданами.
Безусловно, технологическая инфраструктура и опыт внешнего подрядчика (аутсорсингового контакт-центра) напрямую влияет на качество оказываемых услуг клиентам, соответственно, и на конечную удовлетворенность населения. Но здесь уже встает другой актуальный для России вопрос - как выбрать подобного поставщика? Для этого необходимо разработать эффективную систему регулирования и контроля всех стадий госзакупок, включая их обоснование, установление начальной цены и существенные условия контракта до проведения тендера, а также мониторинг исполнения и аудит контрактов уже после завершения электронных торгов. Пока мы в этом не преуспеваем и опять же строим "терминалы 5", т.е. "красиво", но без результатов.
Проблему определения критериев качества товаров, работ, услуг можно решить, как минимум, установлением определенных стандартов качества со стороны поставщиков услуг. Современные контакт-центры измеряют свою эффективность по целому ряду параметров, таких как процент пропущенных вызовов или процент запросов, которые были решены во время первого обращения, общий уровень удовлетворенности и многие другие. Эти же критерии могут использовать государственные учреждения для оценки эффективности деятельности, нанятого контакт-центра. Компании готовы помогать в формировании таких критериев оценки качества работы. Но пока действующее законодательство не отвечает даже на первоочередные вопросы: зачем государство совершает конкретную закупку и какой результат ожидает получить?
Другой важной проблемой является то, что государственные структуры начинают определять бюджет в лучшем случае в середине года, а то и в конце. Поэтому после проведения тендерной процедуры на оказание услуг в рамках отдельного проекта в лучшем случае остается полгода, в худшем - квартал, после чего согласование выделения средств и проведение выбора поставщика повторяется в новом году. При этом страдают конечные потребители, так как до выбора нового поставщика оказание услуг может быть прекращено. Решить эту проблему достаточно просто. Необходимо просто увеличить срок действия контракта до 2-3 лет. Этот подход позволил бы, во-первых, обеспечить необходимый уровень качества оказания услуги потребителю за счет опыта, накопленного поставщиком. Во-вторых, оптимизировать бюджет за счет сокращения инсталляционных и интеграционных расходов при внедрении проекта с новым поставщиком. В-третьих, вводить в законодательство лучшие отработанные практики госкомпаний и вести публичный рейтинг их закупочной деятельности.