Поделиться
Программы обучения и развития на предприятии дадут наибольший результат в кризисный или переходный период, уверены эксперты. Однако стоит уделить внимание не только набору определенных компетенций, но и степени мотивированности сотрудников на выполнение той или иной задачи.
"Результативность человека во многом зависит от того, насколько он хочет выполнять свою работу, - уверен управляющий партнер компании Trimetrix Solutions Russia Василий Пигин. - Поэтому, когда мы хотим повысить результативность персонала, особое внимание необходимо уделить вопросам мотивации. Недавно проводя тренинг в одной из компаний, я спросил пришедших ко мне, зачем они пришли, и мне ответили, что им руководство велело. Очень часто собственники компаний, когда их что-то не устраивает или они хотят каких-то изменений, проводят тренинги для сотрудников. Почему-то многие руководители считают, что если провести двух-трехдневный тренинг для продавцов, они сразу станут продавать, но на практике этого не происходит, потому что требуется пролонгированный эффект, чтобы появилась мотивация. Прежде чем человек пройдет тренинг, он должен четко понимать, что он собирается у себя улучшать. Ему, по сути, нужен план развития".
Эксперты уверены, что сам сотрудник не в состоянии выработать план развития. Этим должен заняться руководитель, который поставит сотруднику определенную задачу. Но эта система не сработает, если не задаться вопросом: насколько сотрудник в состоянии выполнить поставленные задачи? Некоторые сотрудники не могут их выполнить в силу нехватки компетенций, другим чужды сами мотивы поставленной задачи. Чтобы избежать подобных проблем, эксперты советуют ставить не глобальные цели, а разбивать их на конкретные выполнимые задачи, объясняя сотрудникам, что конкретно нужно сделать в той или иной ситуации.
"В арсенале руководителя должен обязательно появиться навык постановки задачи, - уверена бизнес-консультант INTOP Ольга Ковалева. - Для того чтобы компания вышла из кризиса и перешла к новой системе, необходимо провести и людей, и компанию через зону сомнений, проверки, а также задаться главным вопросом: подходит ли мне эта компания как руководителю и соотносится ли она с моей карьерой?"
По мнению экспертов, когда человек попадает в кризисную ситуацию и пытается преодолеть ее, прежде всего необходимо вспомнить цели компании и сравнить их с теми целями, которые ставит для себя топ-менеджер.
"Это важно не только для топ-менеджера-владельца, но и для наемного топа, потому что если компания поменяла курс, то это может не совпасть с личными предпочтениями человека, - считает Ольга Ковалева. - Если раньше он приходил в компанию, где была, например, "семейственность", а теперь руководство проводит политику строгого менеджмента, в которой появились контроль, задачи, отчеты, готов ли будет к таким переменам топ-менеджер - это большой вопрос. Поэтому в период изменений так важны процессы обучения и развития".
Если речь идет о развитии личностных качеств, то здесь критерий оценки, по мнению экспертов, играет даже большую роль, чем в развитии компетенций.
"Для того чтобы оценить человека, нужно понимать, что вы будете измерять и с чем вы будете сравнивать, - считает Василий Пигин. - Должен быть четкий критерий, который дает понимание того, какими качествами должен обладать сотрудник. Кроме того, когда вы говорите с сотрудником о таких абстрактных понятиях, как "улучшение", нужно разговаривать с ним на максимально понятном языке и давать четкие поручения о том, что конкретно нужно предпринять".