Поделиться
Кризис продемонстрировал, что отсутствие надлежащего корпоративного управления увеличивает риск провала бизнеса. Во многих случаях именно отсутствие или ненадлежащее исполнение процедур корпоративного управления приводило к существенным потерям стоимости или неспособности обеспечить устойчивость бизнеса.
От предпринимаемых действий в области корпоративного управления в долгосрочной перспективе зависит 60-80% стоимости компаний. Небольшие или упущенные из виду вопросы во второстепенных областях бизнеса становятся причинами сбоев в системе корпоративного управления и контроля, что приводит к потерям в стоимости, деньгах и репутации.
В ситуации кризиса укреплять систему корпоративного управления уже поздно. Что же делать? Акционерам, членам совета директоров и менеджменту организаций, отвечающих за корпоративное развитие, стоит оценить, насколько существующая система и практика корпоративного управления организации отвечает ее стратегическим целям и содействует ее устойчивому развитию. При проведении такой оценки рекомендуется обратить внимание на следующие ключевые вопросы корпоративного управления: есть ли четкое понимание рисков и их учет при принятии управленческих решений? Позволяет ли сложившаяся в организации структура, процессы, методология и инфраструктура эффективно управлять рисками и возможностями? Обеспечивает ли система вознаграждения в компании надлежащую мотивацию с точки зрения достижения целей компании и принимаемых ею рисков? Позволяет ли существующая структура организации эффективно и адекватно реагировать на возникающие вызовы? Обеспечивают ли сложившаяся структура и процессы работы совета директоров эффективное выполнение им своих функциональных обязанностей? Какова фактическая практика корпоративного управления, имеются ли существенные расхождения с утвержденной политикой и каковы возможные риски для организации, связанные с этим?
Во многих случаях проблемы были связаны с тем, что лица, ответственные за такие важные функциональные области, как управление рисками, комплаенс или аудит, не имели возможности свободно донести свои выводы и рекомендации до совета директоров или комитета по аудиту. Сложная организационная структура некоторых крупных организаций также мешала оперативно отслеживать и реагировать на риски и открывающиеся возможности. Нечеткость ролей и дублирование функций мешали своевременно реагировать на происходящие изменения и увеличивали административные издержки организаций.
Следует начать со структуры совета директоров и комитетов, сделав ее более простой и четко распределив обязанности. Хотя структуры собственности компаний могут различаться, совет директоров, состоящий из опытных и квалифицированных директоров, и соответствующая структура комитетов являются ядром наиболее успешных публичных и частных компаний. Совету директоров должны быть предоставлены полномочия принимать стратегические решения по поручению акционеров и делегировать повседневное управление компанией исполнительному руководству. Совет директоров должен опираться на организационную модель, соответствующую размеру компании. Это способствует повышению ответственности, усовершенствованию процесса принятия и исполнения решений в компании в целом. На практике стандарты управления дочерними и аффилированными предприятиями имеют решающее значение.
Советы директоров должны нести ответственность за утверждение организационной структуры и регулярно ее пересматривать, с тем чтобы удостовериться, что она соответствует бизнес-модели компании и надлежащим образом содействует реализации ее целей.
Количество бизнес-процессов в компаниях увеличилось, что еще более усложнило процесс ведения бизнеса. Эти процессы служат своего рода "электропроводкой" компании и должны способствовать, а не препятствовать реализации потенциала роста. Нужно упростить набор основных бизнес-процессов и сопутствующие политики и стандарты, чтобы обеспечить оперативное информационное взаимодействие в компании и избежать сбоев в системе корпоративного управления в результате недостаточно быстрой передачи сведений. Четко определенная и скоординированная система внутреннего контроля обеспечивает структуру корпоративного управления, которая помогает эффективно выявлять бизнес-риски, управлять ими и сообщать о них.
Вне зависимости от того, насколько развит в организации риск-менеджмент, свежим взглядом оцените сложившуюся систему управления рисками. Необходимо определить, существует ли у организации единое и четкое понимание существующих и появляющихся рисков, соответствуют ли функции менеджмента в части управления рисками и комплаенса существующим бизнес-реалиям, стимулирует ли существующая структура эффективное управление рисками в рамках всей организации, существует ли у менеджмента, подразделения по управлению рисками, совета директоров и комитета по аудиту четкое понимание того, кто и за что отвечает в рамках процесса управления рисками.
Для эффективного управления рисками необходимо, чтобы оно осуществлялось в рамках всей организации, чтобы управление рисками было встроено во все части бизнеса организации и ответственность за управление рисками лежала на всех подразделениях организации. Вопросы управления рисками должны регулярно входить в повестку заседаний совета директоров, и совет директоров должен рассматривать и руководить процессом согласования стратегии организации с ее риск-аппетитом и внутренней структурой управления рисками. В частности, совет директоров должен утвердить риск-аппетит организации и толерантность к риску, а информация о рисках должна являться основой для стратегического планирования и плана внутреннего аудита организации.
Ключевым вопросом также является необходимость обеспечения независимости функций управления рисками и комплаенс. Для этого указанные функции должны получить статус, аналогичный другим контрольным функциям, таким, например, как внутренний аудит. В частности, руководитель подразделения по управлению рисками должен напрямую подчиняться совету директоров и комитету по аудиту. Помимо повышения статуса указанных подразделений внимание должно быть уделено развитию навыков сотрудников подразделения по управлению рисками и подразделения комплаенс.
Одним из ключевых вопросов корпоративного управления, который подвергся критике и приковал внимание различных регулирующих органов и экспертных организаций, является вопрос вознаграждения. Во многих случаях системы вознаграждения были неспособны создать надлежащую мотивацию, поскольку система и процедуры корпоративного управления были неспособны обеспечить справедливое принятие решений в отношении вознаграждения. Улучшения в этом направлении должны носить комплексный характер и включать изменения как в структуре, так и в самом процессе установления вознаграждения. Вознаграждение должно ориентировать менеджмент на достижение долгосрочной результативности, так как привязка вознаграждения только к краткосрочным результатам стимулирует достижение краткосрочных целей в ущерб устойчивому развитию. В этой связи вознаграждение менеджмента должно предусматривать инструменты, учитывающие результаты в будущих периодах.
Ричард Шарман,
партнер отдела управления рисками и комплаенс,
КПМГ в Великобритании
Игорь Коротецкий,
руководитель группы
по корпоративному управлению и устойчивому развитию, КПМГ в России и СНГ